简单而阳光地生活...

       快乐=O+(N×S)/T+Cpm+He。

 　　O代表室外活动，N为与自然的关系，S代表社会关系，包括与邻居和朋友的关系，Cpm为童年的美好回忆，T代表平均温度，He为即将来临的假期。

善的源泉是在内心

如果你挖掘

它将汩汩地涌出

    －关于寻找薪酬分配“互评机制”纳什均衡的探讨

    在薪酬管理中,“互评”是一个难题，通过对这个问题的进一步思考，发现其中隐含着一些很有意思的博弈原理，下面试着进行剖析，与大家探讨和共享。首先来看一个经典的策略博弈案例—“囚徒困境”。

下图是甲、乙两位囚徒的博弈矩阵：

 

注：关于“囚徒困境”、“纳什均衡”详细内容和定义请查阅相关资料，不再赘述。 

    “囚徒困境”中，显然最好的策略是双方都抵赖，结果是大家都只被判1年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供，都会有这样一个盘算过程：假如他招了，我不招，得坐5年监狱，招了最多才3年；他要是不招，我就可释放，而他会坐5年牢。因此，不管他招不招，对我而言都是招了划算。两个人都会动这样的脑筋，最终，都选择了招，结果都被判3年刑期。两个囚犯符合自己利益的选择是坦白招供，原本对双方都有利的策略不招供从而均被轻判1年就不会出现。这样两人都选择坦白的策略以及因此被判3年的结局被称为“纳什均衡”。在非合作博弈中（即无法串供），“纳什均衡”是两人共同的最优策略。任何一个关于博弈的有用的分析，都应该考虑到怎样处理冲突与利益同时存在的情形。

    从“囚徒困境”博弈中，我们发现，事实上，个体理性和集体理性是有冲突的，个体利益的最大化必须要建立在集体利益最大化的前提下，脱离集体利益最大化的个体利益最大化是不可能实现的（除非串供）。

    “互评问题”其实也是博弈问题，虽比“囚徒困境”复杂得多，但从企业整体利益来看，原理是一样的。为简化分析，在不考虑任何动机的前提下，将“互评行为”分为四种情况： 
        1、按个人能力和贡献的实际情况从高到低客观评价，简称“真实评价”；
    2、将所有人取平均数，简称“大锅饭评价”；
    3、不作思考、衡量，胡乱评价，简称“胡乱评价”；
    4、故意按实际情况反向评价，将能力和贡献最高的评最低、最低的评最高，简称“反向评价”。

    有句俗语，“人不为己，天诛地灭”，虽有所偏颇，但也道出了人性的一些特点，所谓“每一个人都是理性的经济人”。在“互评”的过程中，谁都会想给自己尽可能高的评价，而给其他人较低的评价（长得漂亮的适当给高，与自己吵过架的绝对给低，呵呵），这些带有感情色彩的东西给“互评”带来了各种复杂的问题和因素。

    我们试着从这些复杂的问题中寻找一些清晰的思路。

    首先解决自我评价“趋高”和评价他人“趋低”的问题。我们从大家常见的歌唱比赛评分机制来分析，对于所有评委的评分在计算平均分时都会“分别去掉一个最高分和最低分”，这个办法解决了某些评委故意将参赛选手的分值打得特别高或低从而影响平均分的问题，同样的，员工在互评时就会考虑自已打出的分会不会是被去掉的那一个，只有较为客观地作出评价，才会产生作用。反过来考虑,这个规则也可以作为留住其他高分的策略,具体就不赘述了,总之，在"互评"中，引入的这个机制非常必要。进一步，我们来分析在“互评”中采用什么策略是最优的。

    

 

 

 

 

 

 

    在实际情况中，由于“总额不变”，参加评分的博弈各方互为“对立者”，只要一方获利，另一方必受损，此时，大家心里虽然都打着“小算盘”，但苦于无法得知其他所有人的“小算盘”（背靠背评分是游戏规则），为了使自己的个人利益最大化，而不得不考虑其他人为了个人利益而将采取的策略，这种理性的换位思考正是博弈论的精髓所在。

    在实现能够预见和掌控的利益最大化的策略组合中，没有一个评分者能通过单方面改变自己的策略而使自己的得益提高，各“对立者”会形成一种均衡，在“利己”趋动下，没有人有足够理由打破这种均衡。此时，寻求共同利益最大化是最有利的“利己策略”。

    具体来看，从员工A、B、C…采用的四类策略的组合中，通过“真实评价”，使员工都能获得客观的评价，激发员工的潜能，提升企业的总体绩效，从而使“蛋糕”做得更大，个体薪酬水平提升的机会更大。能够使集体利益趋于最大化的策略，显然是在“互评”中都采取“真实评价”策略，这也是在各种混乱因素中获取个人最大利益的最优策略，这时，出现了“互评”博弈中的“纳什均衡”。

    到这里，问题得到了简化，通过分析和“共谋”，找到了“互评”中应采取的最优策略行为。但是问题的简化并不意味着问题的完全解决。

    从客观来看，每个员工对企业所做贡献的大小是客观存在的，然而，在对贡献的量化管理上，目前仍未有很好的解决办法，或者说这种量化模型太复杂而无法操作，就像一个家庭里，各家庭成员的贡献很难用一个数字来量化。在这种情况下，“互评”不失为一种简单有效的解决方式，关键问题在于，互评组的安排一定要合理，要对不认识的人进行评价，我想，除了“拍脑袋”也没其它什么办法了。对“专业相近、职级相近、相互熟悉”的同事进行评价，大家心里都是有杆称的，那么“称”准不准，就要看你采取上述哪种策略行为了。

    以上个人观点，聊作笑资，欢迎拍砖！

 6月1日，开始“限塑”，从媒体的报道看，似乎有一定的难度。几个方面的问题：一是限的塑有一定的厚薄标准，二是按用途来限，三是通过罚款来推行，四是...也许还有很多，我没认真研究，但个人认为，要做这件事不是靠行政手段所能达到目的的，或者说这种方式达到目的将带来巨大的管理成本。

      不妨这样考虑，也许更有效。
      1、对供应商、制造商进行严格管理，包括制塑原料，全部由政府管制，制造标准统一，产量严格限制，逐年下降；
      2、用行政手段不如用经济手段，对制塑商收取高额税赋，大幅度提升塑料袋价格，例如每个10元，这样大家就会考虑一下成本了，否则三、五毛谁也不当回事；
      3、如果真的到限塑，那么必须要有替代品，例如环保的纸袋、纤维袋、布袋等，没有替代品，这件事也许会变成一个让人很抵制和反感的事情。
      中国的改革不但在经济层面向纵深发展，现在我们高兴的看到，如“限塑”这样涉及到环保的事情已上升到国家层面了，说明除了发展经济，我们国家开始考虑和着手做其他更多的事情了，这正是国家进步的体现。在社会向更文明迈进的过程里，一定也要考虑效率和成本，只有这样，我们的进步才能尽量不走弯路。

   http://news.gxnews.com.cn/staticpages/20080526/newgx483a45bf-1500447.shtml               

广西新闻网南宁5月26讯（记者李伟国） 昨天上午11时，为了在精神上、物资上给灾区群众以最大的支持，广西“十百千”拔尖会计人才培养工程首期培训班全体学员把参加全区财政重点课题获奖的奖金22000元全部捐献给受灾的四川北川中学。 区财政厅会计管理处冯任佳处长参加了捐款仪式。他说，首期会计人才培训班是广西区党委、区人民政府启动全区高级会计人才培养工程，打造“十百千”拔尖会计人才队伍的一项重要工作。根据培养计划，自治区财政厅和上海国家会计学院将对学员采取为期3年的科学、严格跟踪培养管理，努力将他们培养成为企业类的拔尖会计人才，他们是全区27万名会计人员的代表。这笔捐款来之不易，是学员们通过努力，用智慧和汗水赢得的荣誉，它真切地饱含着首期会计人才培训班全体学员真诚的心意。希望受灾地区的学子们不放弃梦想、永怀希望、努力学习，将来成为国家的有用之才，为社会贡献力量。 来自中国联通广西分公司审计分部的首期培训班班长杨军接受记者采访时说到，“我们幸运地成为了政府人才培养规划中的受益者，我们也有义务帮助其他更多的人，特别是正在求学路上拼搏的北川中学的学生，希望我们这笔奖金能作为他们今年考上大学助学金，数目虽然很小，但却真切地饱含着我们这个培训班学员的真诚心意。”。 来自柳州的学员冷洪表示，“我是专程从柳州赶到南宁参加这个捐款的，这也是我们唯一能做的事情，希望四川灾区群众能感受到我们的这点心意。”。 区红十字会方南亭副会长参加了捐赠仪式，他表示将尊重学员们的捐款意向，尽快将捐款转到灾区，资助北川中学今年考上大学的孩子们。

编辑: 苏熹 作者: 李伟国

 来源： 环球企业家    作者：商思林

    1988 -1993 疤痕记忆

    1990年，国务院颁布《中华人民共和国城镇土地使用权出让和转让暂行条例》的55号令，标志着中国房地产业的肇始，但很快地，第一次房地产泡沫在深圳、海南、北海等地出现。政府开始第一轮紧缩性宏观调控，房地产泡沫破裂，造成了大量的烂尾楼和银行呆坏账。
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-5月19日，5岁的女儿皓皓画了一幅最美的图画。

波士顿矩阵（又称波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司--波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率(销量大、利润高的菜肴)"双高"的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率(销量小、利润低的菜肴)"双低"的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高(销量大、利润低的菜肴)的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

1．基本原理与基本步骤

（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为"问号（？）"、"明星（★）"、"现金牛（￥）"、"瘦狗（×）"。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问号"、"明星"、"现金牛"产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。　

（2）基本步骤。主要包括：　　

① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率　

② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。　　

2．各象限产品的定义及战略对策　

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内（销售量小，产品利润率高）的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。　

(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。　

(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高（销售量大，产品利润率底）。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成"明星产品"；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。　

(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

3．波士顿矩阵的应用法则　

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。　

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。　　

第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。　　

第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。　　

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。　　

在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

 

   考评的环境—第一个因素，团体氛围，是团体内部一种普遍的“气氛“，是深刻影响各种行为的社会心理环境，它通常是由员工的感觉考评出来的。

   考评期望值—是团体的考评行为以及和该考评有关的行为“准则“，它没有白纸黑字明文规定，但这并不意味着它不真实。为了实现转变，考评的目的必须和评判—特别是同绩效评判尽可能地分离开来。“考评的目的是进步，而不是证明”

   考评领导—从很大程度上来说，领导人对绩效考评建立了期望值。

   考评的历史—历史会为现在和未来提供关于期望的强有力的信息。

   考评的交流—最为重要的是开放性程度，诚实以及与考评有关的交流共享。

   考评资源—如资金、软件、设备以及培训，它们非常重要，但并不是对转变性考评有益的环境的替代品。

   考评约束—指阻止转变性考评的一切因素。

   人为因素—将数据转化为信息，将信息转化为见解，将见解转化为知识，再将知识转化为智慧的是人而并非机器。

   态度和动机—态度决定了偏好。伴随着注入在内的感情，态度就形成了动机。动机是任何活动的能量。

   能力—心理学家大卫.克鲁格：有效的掌握经历是个人工作中最为有力的激励力量。
   考评连续体的环境—考评的环境是一个连续统一体，是连续的改善过程。

   在如今复杂的、知识密集并且常常是虚拟的工作环境中，自我管理对公司的成功来说相当重要。命令控制法变得越来越过时。自我考评是自我管理的必要条件，同时，自我考评还是任何考评体系的重要里程碑。 

   我们要将注意国集中到采摘新橘子，种植新果树以及开发新的果园上，而不是从已有的橘子中榨出一点点橘子汁一样。 

   保罗斯.特拉斯曼指出：“企业文化的精髓就是考评体系。通过考评体系这个透镜，我们可以看到真相，并且依其行事。”

    自我管理越来越普遍。管理不再是“监督者”，而是将注意力更多地集中在了赋予权力、提供资源、解除约束，以及现行计划和接下来的计划上了。

    对待考评的态度正向积极方面转变。尽管人们出于各种目的运用绩效考评，但重点还是在提高和学习上。

    员工和管理者都认识到了考评的重点在于促成高绩效以及不断的进步。这样，员工就信任考评，并且确信考评不会用来和他们对着干。公司内部也在无形之中形成了一种承诺，旨在不断改善考评以及考评体系。

 

    要想在转变之路上取得进展，关键的四把钥匙是：环境、重点、综合以及互动。

    环境—考评的环境将反应员工看待考评的方式以及他们对考评情感上的反应方式。考评的环境反映在在那些受到考评活力激励的人和那些仅仅服从于考评，甚至用考评来谋私利的人身上是不同的。

    重点—将重点落在错误的事情上，或者缺乏重点都只会让人们永远保持现状，停滞不前。在如今极具竞争力的市场中，公司需要有十分清晰的重点。公司不仅仅需要将常规的事情做好，他们还要不断做得更好。

    综合—考评应该与策略结合起来，并在整个公司内部（甚至是延伸公司）综合起来推行，否则就会出现脱离现象。

    互动—转变性绩效考评并不是一个确定标准考评，搜集并分析其中数据的表态技术过程。它更像是一种社会过程。如果没有频繁有效的互动，你就只有技术引擎，而没有社会引擎。

人是习惯性的动物，好的习惯是一生的财富，你有多少这样的财富呢？

    将个人收入与具体的考评结合得太紧很有可能带来很多恶果。

    如果考评是一种领导工具而非划分等级的工具，那么它会更受员工的欢迎。 不幸的是，考评长期以来一直是一种控制工具。

       当人们认为自己有能力扭转局势时，他们对与之相关的考评就会采取积极态度。相反，当人们被迫改变或者在一个没有任何权力的情况下，他们对待考评的态度就会很消极—哪怕这两种情况下用的是同一种考评。

    如考评的东西是被考者无法通过努力而改变的，消极是唯一结果。

       如果对好行为的奖励和对坏行为的惩罚都太过分，就会带来环境性的不精确的考评和报道，这样一来就会否定信息的精确性和可靠性。

       这是积极的反应：知道考评的限度，并且根据此限度来让自己的行为得体。

      “为了赢得人们的信任，我们需要将考评与管理分离开来”。

    达到简单的最简单方法，就是用心割舍。

    减少明显的，增加有意义的。

      考评两种用途：
1、信息考评—用于信息目的的考评
2、激励考评—用于奖惩的考评
      人们愿意为自我利益来行事，特别是当自我利益会受到慷慨的奖励时。
      让员工明知道是错误的行为而做些妥协的方式只会让员工在工作中失去自豪感 ，减少他们内心的动力，让他们对公司逐渐失去义务感。
      对数据太过依赖只会导致管理系统仅仅只管理那些最容易量化的事情—这就导致了员工只做公司会量化的事情，而不是做正确重要的事情。
      人们设计出很多考评系统并且付诸于实践只是为了安抚高层执行写的。考评并不是旨在管理或提高真正的商业状况或是将注意力集中在客户身上，它只不过是被用来销售或内部装腔作势罢了。
      没有什么能比滥用年度预算报告更能体现考评的失调和局部最优化的了。尽管不一定要这样，但公司的预算仍转变成为了一种耗时而又敌对的“竞赛”。在这场竞赛中，每个小组都为了“公平分得”公司的预算馅饼而相互竞争—这就造成了膨胀预算以及不灵活的绩效义务。至少以今天预算的方式看来，预算更像是一种政治活动而非商业行为—它同策略计划相脱离，对为自己单位或部门获得最大利润资源所做出的安排毫不隐藏（包括在需要时可以利用的伪装性“资源储藏器”），尽量减少偿还（“这样我们就可以达到我们的数字指标了”）并且尽可能多地利用预算（这样我们下一年得到的预算就不会减少）。
如果动机足够强的话，每个人都会把预算当作一种游戏。
      “我们考评太多，但从考评中得到的太少。”
      “如果你不将考评转化为行动，你完全可以将它们扔出窗外！”

      我们所面临的挑战就在于有策略地，互相促进着运用适当的组合和同步性来达到预期目标，考评就是这种连接纤维，它能让各个部分都互相协作。
      如今的商业规则不仅仅是要表现出色，更要长时间表现出色。
      奖励的误区：钓鱼者—蛇—一只青蛙—酒—两只青蛙
      考评体系是有效管理的基础
      在未来的实体公司中，现场管理已经变得越来越困难，而考评却让“实体”和自我管理变为可能。
      人们喜欢考评，也乐于被考评—但是他们不喜欢被人鉴定，特别是基于主观观念上的鉴定。考评的进行信赖于其目标—而考评的最高目标就是学习和提高。
      记住：你考评什么，你就会收获什么。

      如果考评的目的是为了改进而非审判或者找出责备的对象，并且运用正确的考评方法，那么考评的真正效力就会得以展现。
      对于团队成员来说，转变性的考评能够让人们对考评产生好感。它可以提高员工士气，增强员工的责任感，增加员工的忠诚度，使员工更加乐意改进自身的表现。
      对考评的抱怨常常在工作中听到，进一步思考，确实有许多困惑，带着问题学习吧。

    近期学习了不少关于中国经济问题的网评，特别是对“垄断”国企批判指责的一些文章，有一些想法，跟同学们交流。
        国有企业的体制存在问题，这是宏观的经济问题，***报告发出了明显的信号，这些问题正在逐步解决，政治与经济关系密切，但意识形态与经济体制并不是不可调合。
        不可否认，这些年来，国有企业经过努力，有了极大的变化（包括体制、经营及看得见的经济增长），国力强大了，国民福利改善了。千万不能把股市的侈靡转移到中石油等国企身上，这种经济规律是任何企业实体所无法左右的，骂他们实在是有点残忍，这是“仇富”心理在作崇。换句话说，谁来做企业都无法改变经济规律，能让企业经济增长是真本事。
        造成通胀的因素很多，经济的高速发展一定会带来各种问题，就像车轮高速运转，不保养不休息肯定会有危险。
还有房价问题，无良房开确是有的，但根本问题在于他们找到了“无良”的办法，有本事就让他们无良不了。
        中国经济的增长让国人倍感自豪，产生的问题当然也很多，在中国起跑腾飞的历史时期，最重要的是这架机器安全稳定，而不需要指责与谩骂，有问题提出来想办法解决，这才有意义。
        研究经济问题很容易陷入纯经济思维，其实政治和历史也会给我们带来重要的启示，我对中国的未来充满信心，中国经济在世界经济发展历史中的“爆炸期”很快就会到来了。
    多思考、多实践，比任何天花乱坠的语言更有意义。
        以上乱谈，纯属个人观点，聊作笑资。

     女儿皓麟已四岁了，巧言善辩，常常语出惊人。
     昨晚，和女儿聊天，跟她讲故事。说到牛顿的故事，我说：从前有个人很喜欢思考，有一天他坐在苹果树下，苹果熟了掉下来打到他身上，他就想为什么苹果熟了会掉下来而不是飞上天呢？
     女儿眨眨眼，答曰：因为苹果熟了要掉下来给我们吃呀！
     无语...

    

  

外重者，内拙；内实者，无畏拙；实不宜妄求，思而有趣，足矣！

1 哲学的思维方式就是用客观的不带一丝主观情绪的思考模式。
2 唯物主义与唯心主义的矛盾的根源就是意识和物质同时存在于现实世界的这一不可更改的事实。
3 人类的本性：追求向往愉悦感，排斥厌恶痛苦感。
4 万物存在的根本原因是因为“需要”。
5 我们应通过研究自己的身体/感受/思维……来认识世界。汲取知识就是为了更好的完善这一过程。
6 真理与现实的差距还是以光年为度量单位。
7 快乐会麻醉人的思想，痛苦才能让人深思。
8 世界的本原是无。人只有死了才能明白“无”的真正意义。
9 国家垄断基础教育的目的之一是为了控制人的思想的发展趋势。
10 我们出卖笑容去博取人的欢心，妓女出卖肉体去博取人的金钱。
11 智者在经历某件事后得到的不仅仅是记忆，还有……
12 从人类创造符号开始，人类就主宰了世界。
13 我们的大脑不仅仅能记忆具体的事和物，还能记住感觉。当我们记住了对某个人的感觉，感情就萌发了。
14 任何技能的最高境界都是把技能变成本能并且能遗传给后代。
15 几乎所有的不平等的产生都是因为重强轻弱。
16 除了肉体上的疼痛，所有的痛苦都是自己给的。
17 世界上最痛苦的不是撕心裂肺而是麻木。
18 恨一个人恨到最深处就会遗忘，爱一个人爱到最深处也会遗忘。前者是遗忘他的存在，后者是遗忘爱的存在。
19 上学不只是为了在学校学到知识，更是为了在学校培养掌握知识的能力。
20 爱是感觉，爱情是感情。
21 感觉永远不会变，但感觉会消失也会被掩盖。
22 人类世界所有矛盾的根源是感觉。
23 人类与自然的矛盾是人的客观思维与主观情绪之间的矛盾。
24 人应该通过研究自己来认识世界。
25 产生男女之间思维方式的不同的原因是原始社会的男女分工。
26 自然界用生存来控制无意识的生命，用生存加感觉来控制有意识的生命，用生存加感觉加爱情来控制我们人类。
27 至今还没有人把爱情理论化，为的是保留对爱情的神秘感，在我看来却是为了享受无知的快乐，最后不免落入无知的深渊。
28 言论是理论的来源。
29 给你一条哲理名言，你看了，也明白了它里面说什么，但你不一定明白它的内涵，因为它不是你领悟的。这是因为感觉无法被文字复制并传递给别人，这就是文字的局限性。
32 如果说爱是集合的话，那爱情也是一个集合。所有感觉都是爱的元素，而爱又是爱情的元素。
33 人生命的过程就是不断追求愉悦感的过程。
34 文字无法复制感觉，但我们可以同过彼此交流从而引起感觉的共鸣。这就是爱情产生的原因。

      团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：便于快速地组合、部署、重组、解散。
      团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性。
      群体与团队不是一回事。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。
      团队的广泛采用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加入的情况下，提高产出水平。
      组成有效团队的关键元素可归结为四个一般的范畴。第一个是资源等影响团队效力的情境因素。第二个与团队组成有关。第三个是工作设计。最后，过程变量反映在发生在团队中的影响团队效力的事情上。

      群体行为并不仅仅是个体行为的简单累加。人们在群体中的行为与他们独处时并不一样。
      群体分为正式群体和非正式群体两种。正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体在工作环境中自然形成。
      规范一旦被群体接受后，就成为一种最小的外部控制，影响群体成员行为的方式。
      规范施加了很大的压力，去促使成员行为和群体标准保持一致。
      霍桑实验研究表明：工人的行为与其情绪密切相关，群体对个人行为有着巨大的影响。
      阿什的试验结果表明，群体规范能够对群体成员形成压力，迫使他们的反应趋于一致。如果个体对某件事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，他就会感到有很大的压力，并趋于同其他人保持一致。
      社会惰化是指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。
      当个人认为自己的贡献无法衡量时，效率自然就会降低。
      由有着不同经历的人组成的群体或组织，其员工流失率要大得多，因为沟通是比一般情况下更困难的。
      个体决策的重要优点之一就是快速，个体决策职责清晰，个体持有始终如一的价值观念。
      群体决策几乎总是能使卓越的个体决策者表现得更为卓尔不凡，群体也因此能够制定出较高水准的决策。
      应该采用群体决策还是个体决策，关键问题是看效率与效果孰轻孰重。
      头脑风暴法的含义是克服互动群体产生的，阻碍创造性方案形成的从众压力。其方法是，利用一种观念形成的过程，鼓励群体成员畅所欲言，不允许别人对这些观点加以评论。

      理性决策者需要具备创造力，即以一种独特的方式综合各种想法的能力或在各种想法之间创造不同寻常的联系的能力。创造力最为显著的价值在于帮助决策者确定所有可行方案。
      要达到创造性潜能，必须摆脱大多数人都有的心理定势，并学会运用多种方法去思考问题。
      创造力三要素模型提出个体的创造力本质上需要有专业知识、创造性思维技能以及内在任务动机。
      人们处理信息的能力是有限的，不可能吸收所有必要的信息以求得最佳效果。因此，只要达到满意就可以了。
      由于人们解决复杂问题的能力与完全推理的要求相距甚远，实际上人们都是在有限推理的范围内行动。我们建立简单化的模型，将问题的实质性特征分离出来，而不用考虑其复杂的方方面面，这样我们就可以在简化模型的限制范围内实施推理。
      有限推理的另一个更有意思的方面在于：各方案被考虑的顺序对于哪个方案被最终选择，有着决定性的影响。
      在决策中，没有什么问题是比过度自信更普遍、更具危害性的了。
      高效的管理者应当能够区分在哪些情况下坚持原来的策略能带来更高的效益，而在哪些情况下应当有所改变。
      毫无疑问，我们通过理性的决策可以在很大程度上控制我们个人的未来。但是我们也绝不可忽视世界包含着很多不可预知的随机事件的事实。
      我们经常是在事后才明白，但我们似乎都擅长通过事后学习到的知识来夸大自我。
      直觉性决策制定是一个非理性的过程，来自于一点一滴积累起来的经验。它不一定和推理分析分离，相反，两者完全可以相互补充。
      直觉性决策者能够以看起来极为有限的信息迅速做出决策。
      过去所做的决策像“幽灵”一样不断显现在当前决策中，比如从前的承诺会约束现在的选择。
      社会上对于个体权利与公平的关注正在逐渐增加，所以管理者必须具有运用这种非功利的道德准则来做出决策的能力。
     

      运用目标管理使设定的目标具有可操作性，目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来。
      目标管理四个组织部分：目标细分、参与决策、明确时间期限和执行反馈。
      要想发挥表扬的最大激励效果，最好的方式也许是当众表扬那些该得到表扬的人并且说明表扬他们的理由。
      认同方案提供了一条成本相对较低同时又能提供员工绩效的途径。
      员工参与包括：员工参加或参与管理，工作场所的民主，授权和员工的所有制。
      员工参与的定义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。
      参与管理对道德沦丧和低生产率来说有时是万能良药。
      代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把员工放在与管理层、股东的利益更为平等的地位上。
      工作轮换的优势在于通过多样化员工的工作来降低工作的单调性并提高工人的主动性。
      弹性工作让员工自我规划工作时间与其个人的需求相协调，主要缺点是不能应用于所有的工作。
      弹性工作制、工作分享和远程办公的一个共同的主题是工作的灵活性。
      浮动工资把一个组织因定劳动成本的一部分转变为可变成本。
      当动力得到最大化时，人们可以很清楚地感到在他们的绩效和收到的报酬之间有明显的关联。如果报酬的分配仅根据资历或工作头衔等非绩效因素，员工肯定会减少努力。
      技能工资代替了岗位工资。技能工资不是根据一个人的职称确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。
      社会正缓慢而必然地变成一个以技能为基础的社会。你的市场价值与你能做什么和掌握了什么技能相联系。在这个新世界中，真正重要的是技能和知识。把人作为工作者毫无意义，把人作为掌握特定技能的人并按这些技能付酬才是有意义的。
      如果你想有效地激励员工，你就必须理解员工的多元性，并对之做出相应的反应。

      激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需求为条件。
      道格拉斯.麦戈雷格X理论和Y理论—低级需求和高级需求、消极和积极
      双因素理论—个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。保健因素和激励因素。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。
      麦克利兰的需求理论—高成就需求者喜欢设定需要经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
      目标设置理论—明确的目标能够提高绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。
      效果定律—行为是结果的函数。
      工作设计理论—工作的安排会对员工的努力程度产生很大影响。
      社会信息处理模式基于—人们是按照其对工作的知觉而不是工作自身来做出反应的。
      公平理论—员工会把他在工作中的投入与产出和其他人的投入与产出相比较。如果处于不公平状态，他们工作的努力程度就会受到影响。

      麦尔斯—布瑞格斯模型（MBTI）：
      外向的和内向的（Extroverted vs. Introverted）
      领悟的和直觉的（Sensing vs. Intutitive）
      思维的和情感的（Thinking vs. Feeling）
      判断的和感知的（Judging vs. Perceiving）
      “五大”模型：外（内）向、认同度、责任心、情绪稳定性、经验的开放性
      另外6种人格属性的识别—
      控制点：内控与外控特点
      马基雅维里主义：如果它有效，就充分利用它
      自我：SE与对成功的渴望有直接关系
      自我监控：高自我监控者会在管理岗位上更为成功
      冒险倾向：高冒险性的个性能够更快地做出决策
      A型人格：：从未放弃在尽可能少的时间里做尽可能多的事情的努力
      人格与国家的文化—虽然在某一特定国家并无某种特定人格，但是国家的文化总是会影响其民众的主流人格特征
      在做决策的过程中，人们实际上是情绪、理性和直觉并举
      高效的领导几乎全部会通过表达个人感受借以传达某种信号
      管理者成功解决冲突的窍门，也正在于依靠自己洞悉冲突中情绪状况的能力从而引导双方缓和下来。而那些忽视冲突中情绪状况的能力从而引导双方缓和下来。而那些忽视冲突中情绪因素的管理者们，仅仅从理性的角度或就事论事去解决冲突，往往收效甚微。

      对很多企业来说，执行是目标与结果之间“缺失的一环”（Missing link)，战略可以复制，但执行是不可复制的。
      执行—一种厘清现实并根据现实采取行动的系统化方式。
      中国人在执行力方面存在的问题：
      1、碰到偏差缺乏敏感性，也不觉得很重要；
      2、不注重细节；
      3、不能将自己职责范围内的事都处理好；
      4、不能也不想坚持公司的制度和标准；
      5、方案制定时高度一致而执行时观点不一、议论纷纷；
      服务的改进是比产品改进更难的事情。
      什么是企业文化—企业文化是指一个组织-企业、企业的分支或者一个团队内部共有的价值观、标志、信念和行为规范，也可归结为一种共同的思维方式、一种共同的工作方式或生产方式。
      一个群众在适应外部环境和进行内部整合时，在不断解决各种各样问题的过程中所获得的、为所有成员所认同的一套基本理论，这些理论已在实战中被证明是行之有效的，因而也会作为一种观察、思考和感知各种问题的正确方法而传授给每一位新成员——Edgar Schein
      循规蹈矩的学习，已不足以解决问题，因为你不知道什么时候会用到什么知识，所以要广泛地学习，这是我们面临的重要的问题。
      星巴克舒尔茨讲话启示—不能滥用顾客的信用；做企业如将赚钱当作唯一的目的将是肤浅的；要尊重员工，为员工谋求利益，员工也会如此对待顾客；找有共同价值观，比你更有能力的人才，这种企业文化才是真正持久的；要有大的梦想，要相信自己；要学会与别人分享。

      多元化动因—不仅要把握唾手可得的交叉销售机会，更要系统地考虑哪些类型的客户能以公司多样化产品组合中受益，保持资源/能力与产品市场之间的战略适应性，是公司成功的基本要素。
      多元化必须建立在那些确实能为新业务提供重要的价值增值的资源基础之上。
      多元化必须要适度。

      强者是最危险的，弱者有时候需要学会放弃，意味着更好的机会。
      换位思考—站在对手的角度考虑。
      “要想在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有一个大致了解”—保罗.萨缪尔森。
      同步博弈—石头剪刀布
      序列博弈—下象棋
      一次博弈—拍卖
      重复博弈—做家务
      零和博弈—不创造价值
      博弈论的精髓在于基于系统思维基础上的理性换位思考。
      纳什均衡—在给定其他参与者策略的情况，没有一个参与者能通过单方面改变自己的策略而使自已的得益提高，从而没有人有积极性打破这种均衡。
      人体理性与集体理性冲突。
      智猪博弈—处于强势的参与者为维护自己利益采取某种决策时，为其他弱势参与者提供了搭便车的机会。
      当博弈无限重复没有确定的“终结之日”时，共谋作为纳什均衡就能够维持下去。
      逆向归纳—向前展望，向后推理
      一种策略性行为就是某人通过影响其他人对自己行为的预期，来促使其他人选择对自己有利的策略，是某人通过限制自己的行为来限制其对局者的选择。—2005年诺贝尔经济学奖得主托马斯.谢林
      站在别人的立场想一想，就是为自己未来的遭遇着想。—米兰.昆德拉

月夜杂思

一轮圆月
清澈 明亮
仲秋之夜
美丽的天鹅湖畔
一群可爱的年轻人
歌唱 欢呼
放肆地宣泻着真挚的热情

夜空中
飞机降落飞起
似流星 与明月争辉
引擎轰鸣 渐远渐近
永远不知疲倦
就像心跳的节拍
这是生命的引擎

月色像丝丝细雨
带着酸涩
渗入肌肤 漫延
我贪婪地享受着
因为这是
远乡的礼物

一曲送战友
英雄泪满襟
相识虽未足半载
情义却深重如山
新的征程
何以为惧
肩并肩走过的日子
是生命中最珍贵的时光

夜色渐浓
独自静坐于月下
品尝着乡愁
唏嘘着离伤
四寂无人
月光透过时空
像一张网
将我的思绪捕捉

这个美丽的月夜
睡眠是一种奢侈
我享受着
心中暗流涌动
翻滚 旋转
像一群永不知疲倦的雄鹰
冲刺 前进
意志如信念一般坚定

一轮圆月
清澈 明亮
仲秋之夜
孕育着灿烂的阳光



-龙2007年中秋夜于上海国家会计学院